一、全員績效考核概念

全員績效考核是指以集團公司發展目標為導向，通過對目標的分解，使所屬分支機構、全資子公司、控股公司的管理者和員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據一定的考核標準和方法進行檢查和評價，激勵部門與員工持續改進工作績效，最終實現企業持續發展的一種管理方法。全員績效考核能使內部優秀人才得到成長，同時吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。

任何企業無論規模大小，無論處于哪個發展階段，自從誕生那天起就有了績效管理和績效考核，只不過是方式方法不同而已。所以，我們不討論是不是需要績效管理的問題，而應該探討如何進行員工激勵和績效考核的問題。

全員績效考核體系由績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容、績效考核結果等方面組成（如下圖），明確由誰負責，對誰、在哪些方面進行考核，多長時間進行一次考核，績效考核結果如何應用等方面的制度規定。

二、國有企業推行績效考核存在的痛點及原因

（一）對績效考核的忽視

一是由于對績效考核重視程度不足，沒有建立完整、客觀、科學的績效考核體系，考核成了“走過場”、“形式主義”，最終無功而返。

二是存在強調年終考核而忽視日常考核的情況，績效考核需要按階段進行，是一個常態的過程，即逐級管理、逐級考核。沒有日常的跟蹤評價，年終考核的“一錘定音”也只能是空談。

（二）績效管理實施各個環節的工作不到位

Ø  績效計劃制訂隨意性較大，績效目標制定缺乏有效手段和依據。

Ø  忽略績效輔導過程，沒有對下屬及時進行績效輔導溝通，因此不能及時發現存在的問題并給予下屬工作支持。

Ø  績效考核信息不準確造成績效考核結果缺乏可信度，績效考核環節隨意性大，不能做到公平公正。

Ø  績效考核結果應用不系統，應該將績效考核結果與績效工資、獎金掛鉤，與培訓教育、個人發展計劃相聯系。

Ø  績效反饋處理不當，上下級之間不能充分進行績效考核反饋溝通，績效管理的作用發揮不出來。

Ø  績效改進工作不力，未能通過績效考核發現問題并促進流程改善和基礎管理提升等等。

（三）問題深層次原因探究

企業在推進績效管理的過程中出現上述問題并不是偶然的，涉及多方面原因，其深層次原因有以下諸多方面：

Ø  各級管理者和員工對績效管理的認識存在誤區（如簡單認為績效考核就是挑員工毛病、認為績效考核是人力資源部的事情等等）。

Ø  企業基礎管理水平有待提高，企業發展戰略不明晰、部門職能不明確、缺少預算體系（公司經營缺少計劃性）、公司核算體系不健全（核算不能反映企業真實生產經營狀況）等都會對績效管理的效果產生影響。

Ø  績效管理體系存在缺陷。績效管理體系沒能使個人目標、部門目標、組織目標保持一致，績效管理沒能最終提高個人的能力素質，績效管理沒有促進個人和組織的績效提升。

Ø  績效考核體系存在缺陷。績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容以及績效考核結果應用等各要素制度設計存在缺陷。

Ø  考核指標尤其是關鍵業績指標存在缺陷。選擇合適的績效考核指標并確定權重、制定客觀的評價標準、選擇恰當的績效考核者、明確考核信息來源是設計考核指標的關鍵環節。

Ø  培訓工作不到位，各級管理者和員工沒有掌握績效管理有關工具、方法和技巧。

Ø  企業信息化管理手段落后，缺少信息技術手段的支持等等。

三、國有企業如何推行高效的全員績效考核

（一）量體裁衣，選擇合適的績效考核模式

目前常用的績效考核模式有：BSC（平衡計分卡）考核、EVA（經濟增加值）考核、OKR（目標與關鍵成果法）考核、KPI（關鍵業績指標）考核、MBO（目標管理法）考核、全視角考核法（360度考核法）、標桿超越法考核、相對比較法考核、排序法考核、核心價值評價法、等級評估法考核、關鍵事件法考核等等。

合理選擇與企業管理環境最匹配的考核方法，直接關系到考核實施的成效性。根據智域咨詢多年的國有企業考核咨詢經驗來看，在實踐過程中國有企業使用最多的方式是依舊是360度測評、KPI考核以及以任務考核為主體的MBO考核模式，之所以國有企業通常采用這些模式，這是緣于國有企業的基礎管理現狀的差異。

推行全員績效考核，構建系統的績效管理體系，首先要對企業基礎管理現狀有清楚的認識，一般從“企業文化”、“發展戰略”、“組織結構與管控體系”、“崗位管理體系”、 以及“薪酬管理體系”五個主要方面對企業管理現狀做系統診斷。

Ø  企業文化：企業文化診斷主要是根據企業的發展歷史、人員現狀以及精神面貌等方面，判斷企業有關薪酬分配的核心價值觀，判斷企業員工對實施績效管理的心理反應，判斷對績效考核推行可接受的深度與績效考核指標設置的細致程度。

Ø  發展戰略：企業發展戰略診斷主要是通過與高層領導的深入溝通，判斷企業是否有清晰的發展戰略，發展目標是否明確，是否可以自上而下進行績效考核目標的分解。同時可以根據企業生命周期，選擇適合企業的績效考核模式。

Ø  組織結構與管控體系：首先，判斷公司指令的下達和貫徹是否體現效率與控制的平衡，集權式領導風格與分權式領導風格對績效管理體系提出了不同的要求；其次，判斷組織結構能否支持公司的發展戰略，組織結構是否體現了企業的核心價值創造流程，組織層級設計是否合理，部門職能是否清晰等，不同的組織結構對績效管理提出的要求不同。

Ø  崗位管理體系：崗位管理主要是解決崗位責權匹配問題，通過崗位工作分析，可以清楚地知道各個崗位的工作職責、員工目前的差距以及在哪些方面應該加強培訓等，崗位的特點決定績效考核體系的設計，崗位職責是設定績效指標的基礎。

Ø  薪酬管理體系：薪酬體系和績效體系是緊密聯系的，完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關鍵的，能體現內外部公平，具有激勵作用。

企業可以根據自身實際，選取1～2個適合企業當下發展階段的績效考核模式。不論采取何種績效考核要解決以下兩個核心問題：第一，績效管理要公平公正，真正提高個人、部門和組織的績效。第二，績效管理能得到切實推進，使企業戰略目標落地。

（2）科學設置全員績效考核指標

指標設計應把握簡單、關鍵和實用的原則，既要避免指標過細導致考核個體疲于應付考核影響工作積極性和正常工作，又要避免指標太過空泛，考核時無從下手。具體來講，主要包括三個程序：

Ø  識別關鍵業績指標：通過管理流程及業務流程分析，確定工作結果和核心行為；確定部門關鍵業績指標，將部門關鍵業績指標進行分解，得到崗位關鍵業績指標。

Ø  設計考核評價標準：確定各個指標形式；確定各個指標的評價標準；確定績效考核者和信息提供者。

Ø  判斷指標可操作性：判斷評價標準是否有效；判斷信息能否準確獲取；判斷績效考核導向是夠正確，是否會引起工作質量降低傾向。

（3）健全考核流程，動態管理周期

科學的全員績效考核工作應做到全員參與、動態調整、持續改進。考核工作絕非僅僅在一個考核周期的期末，由考核主體組織對考核對象的考核工作，而應該是在期初制定考核計劃，要求考核主體和考核對象同時參與，充分溝通，雙方認可，既使員工明確工作方向和要求，又能體現對員工的尊重；期中根據工作進度和任務目標的變動及時溝通、動態調整考核計劃；期末嚴格按照調整后的考核計劃進行考核，同時要求考核主體在整個考核周期內全過程做好考核動態管理工作。

（4）反饋考核結果，促進良性循環

績效考核結果不僅是對員工實施獎懲的重要依據，同時也是改進和提升績效考核工作的重要因素。對績效考核結果應及時做好以下三方面反饋：一是及時反饋給被考核者，肯定成績，找出差距，彌補不足；二是對績效考核工作本身的自我反饋，從考核工作完成的情況、考核目的實現與否、被考核者對考核工作的意見和建議等，不斷完善考核工作；三是及時反饋給企業其它工作流程，供生產、經營、財務等部門制訂工作計劃和決策參考。

四、某國有企業全員績效考核案例

——項目背景

該國有企業2021年初正式掛牌正式，所有業務還處于探索階段，初期階段集團共設置了6個部門，員工共計約40人，組建之初為了方便員工招聘當時已經制定了薪酬管理辦法，經過了大半年的籌劃與布局，該企業已經初步形成了“十四五”時期的業務發展戰略，集團本部的組織架構、崗位職責編制也相對穩定。為了進一步提升集團本部員工的工作積極性，提升集團組織發展能力，也是進一步落實國有企業三年改革行動，集團特委托智域公司進行集團本部全員績效考核設計。

——項目設計過程

（1）以推動集團組織能力建設為主，以落實集團“獎優罰劣”為輔，通過全員績效考核體系建推動集團“上下對齊、協同高效、強向心力”，最終實現組織效能提升。本項目全員績效考核主體思路如下圖所示：