當前“十四五”發展進入目標及計劃落實的中堅階段，亦是在疫情反復、國際局勢錯綜復雜的情況下不斷探索新的管理機制改革的必要時機。因此，各大國有集團均在探索以數字化為核心的管理機制改革調整，大面積推動以數字化管理為核心的管理提升。

但是基于當前國有企業數字化實施現狀，智域觀察到總體存在對數字化盲目推進的問題，根據具體實踐總結，總體可分為三類問題：

1.數字化管理體系設置盲目，業務沒有實現有效聯系及支撐。

2.數字化管理體系未考慮實際支持及業務回報，僅依托于完成任務目標進行數字化改革。

3.數字化管理體系僅僅考慮建設，未能實現與現有流程的有效銜接，亦未考慮集團型企業的復雜管理內容，使得數字化的運用及效果與預期存在落差。

針對上述問題，智域通過近幾年國有集團在改革過程中的經驗總結，對國企數字化改革的脈絡及要求進行了系統性梳理，希望能夠為國有企業在未來進行數字化改革時提供多維度的思考方向。

首先，在進行數字化改革前，國有企業必須思考清楚，數字化改革的目的及意義是什么，不能讓數字化代替企業本質任務，亦不能讓數字化的發展變為企業發展的核心成果。

從近幾年智域圍繞國有企業數字化發展改革來看，數字化的最大問題在于數字化本身，即用傳統的信息化思維去理解和實施數字化轉型，就好像開著飛機，卻用地面駕車的地圖來導航一樣：既辜負了新技術的優勢，錯過了更快發展的機會，又重復走了老路，還可能用更高的效率重犯了一遍老的錯誤。總體來看，數字化是推動業務發展、支撐決策的參考指標之一，并不能代替傳統決策中的各類分析工具及信息來源。其次，數字化不代表決策“OA”化，即數字化不代表通過簡單的辦公系統等完成簽字、簽閱等內容。

對于企業數字化，需要從業務目標出發，依托于新技術（5G、人工智能、自動化、物聯網、區塊鏈、云計算及大數據等）實現的效率提升及市場跟進。

基于上述因素，智域認為企業在數字化轉型前，需要厘清三大內容，即管理流程的簡化及管控、企業數字化價值點的明確及數字化職能分工定位。

基于以上三點，在國有企業進行數字化改革時，必須考量自身管理機制是否適合進行數字化或通過數字化改革是否能夠實實在在為企業管理決策帶來提升，或對企業基層及中層員工帶來在自主決策、自主管理方面的改善。

其次，當前國有企業的數字化改革，常常在決策層面未能形成統一的認知。數字化改革雖然收到企業重視，但在執行層面常常交由分管信息技術的副總實現落地，導致兩大核心問題：一是無法說服業務部門按照應有的體系進行改革，反而變為適用業務部門需求，僅僅做了一個現有業務執行的線上版本；二是分管信息的副總難以通過數字化改革，去改變甚至顛覆企業現有業務模式及工作習慣，甚至無法將市場化手段通過信息化改革植入到企業下階段發展中。體制機制不改變，數字化改革只能淪為賺吆喝的“文本”成果。

因此，在進行數字化前，應該是自上而下的體系建設，與企業內控、戰略一樣，是需要由經董事會把控核心方向的“獨裁”決策內容，因此，國有企業需要在民主決策基礎上，降低對方向性設計的決策流程，依托于頂層決策向下進行宣貫，保證不偏離方向，并動員全員力量共同建設、共同運營、共同使用、共同總結、共同優化、共同承擔、共同分享。

再者，國有企業在針對數字化改革時，需要厘清另一個概念，即數字化改革并非是IT項目的堆砌。國有企業常態化的數字化改革就是通過信息技術部門對接需求，并通過第三方系統設計完成具體設計，但是對于信息技術部門能力來說，總體存在兩大缺陷：一是部門常常缺乏對一線業務及具體管理要求的認知，較難認知到如何通過數字化改革實現對于業務體系的變革；二是受限于決策及管理條線，與業務部門之間的溝通常常存在滯后性，無法在市場變化情況下實現度業務數字化的及時改革。

因此，國企數字化改革需要從運用體系入手，通過頂層機制的設計，完成對業務模式、組織架構、人力資源、創新研發、市場策略、內部運營現狀等運營體系的評估，結合內部流程需求及已有能力，建立在采購、供應鏈、市場、人才及運營等圍繞內部機制的分層管理系統，實現數據化業務，而不僅僅是業務的數據化。

對于國有企業而言，需要實現“業務——信息部門”改革聯合體，從業務本身出發，建立起切實管用、企業適用、管理實用的數字化體系。

綜上，智域建議在進行數字化改革前，需進行去數字化的管理改革，即從管理決策至運營流程進行前置改變后，方能進行“數字化”改革，避免因盲目改革帶來的額外成本及高效率的決策失誤。因而在當前管理環境下，智域建議企業在進行數字化規劃及設計時，首先要對內部運營管控體系做梳理，明確業務執行目標、明晰運營路線轉型、界定各類主體權責、注重改革成本與效益，建設可衡量、可分析、可優化、可持續的數字化智能化運營體系，幫助企業從線性發展模式躍遷到指數級發展模式，才是企業實現數字化轉型的正確路徑。