管理是一項重要的工作，它可以讓企業得以正常運轉和實現商業目標。雖然過程可能繁瑣、冷酷，但管理也有一個浪漫的說法，就像莫扎特的鋼琴和達芬奇的畫筆一樣，管理可以把偉大的創意和靈感轉化為實際的成果，讓夢想變成現實。

《重溫管理百年》專題前幾章已經介紹了法約爾與一般管理理論、亨利·福特與技術效率革命、斯隆與事業部制組織、福萊特的動態角力下對于人的探究。而在第五章中，我們會了解到戰爭教訓對于管理的啟示。

管理思想的發展受到歷史上的重大事件和挑戰的影響，其中包括戰爭。通過對歷史上一些重大戰爭和軍事行動的研究，我們可以獲得很多關于領導力、戰略規劃、團隊合作等方面的管理啟示。其中包括如何制定目標、有效地分配資源、建立高效的溝通渠道、發揮團隊協作等方面的技巧和經驗。

通過學習《重溫管理百年》第五章，我們能夠深入了解戰爭教訓對于現代企業管理的啟示，進一步提升管理水平，更好地應對企業當前面臨的挑戰。

一、戰爭與管理

戰爭以奇妙的方式把精明的管理人才匯聚在一起。戰爭造就企業，也粉碎企業。戰爭促進發明創造，擴大生產規模，同時也推動著管理實踐和理論發展。

二戰時期，美國的戰時生產是歷史上最偉大的集體成就。生產總量是日本和德國加起來的兩倍，勞動生產率超過了經濟蕭條時代的最高值，并且一飛沖天。幾乎所有的工業特別是制造企業都通過轉入戰爭方向來實現了翻一倍產能的極速增長。但這并不是一場單純地由制造工業為主導的戰爭，戰時還鞏固了管理顧問和商學院的地位。1943年，哈佛的高級管理項目以戰時管理課程的身份出現，并為5000余名各部隊學員提供培訓，與此同時，工人及管理人員之間的合作也取得了累累碩果，越來越得到了社會認可---要打贏這場戰爭，必須建立良好的合作關系。

二、給未來留下種子----謝沃爾特

謝沃爾特的質量理念是美國對整個盟軍戰時生產所做的最大貢獻。他發現，一味追求理論上的精密，實踐起來注定要慘遭失敗。他的主要觀點是：生產的變數要最小化，人際間的合作要最大化，這才是向前發展的最有效途徑。

日本在最終戰敗之前已開始規劃未來。日本的重建特征是：采取務實主義、樂觀態度、規劃精神和盲目忠誠結合起來。麥克阿瑟將軍給予了日本重建的極大幫助。派出的美國工程師小組充分運用謝沃爾特的質量控制理論。一是建立了一個管理培訓項目。讓盡量多的業內人士參加培訓，并掌握這種方法。學員包括松下電器的松下正治、三菱電機的加藤威夫、富士通的尾見半左右、住友電器的井上文左衛門以及索尼公司的創始人盛田昭夫和井深大。二是創辦日本經濟團體聯合會，簡稱FEO。該社團是日本企業復興的主要幕后力量。成員包括750家大公司和100家全國性貿易社團。石川一郎任第一任主席。并邀請聯邦統計局的統計專家W·愛德華茲·戴明到日本培訓講座，將日本的質量控制工作更進一步向前推進。

三、戰爭與商業崛起

日本引人矚目的振興不是單純依靠質量控制來實現的。其基礎是堅強的企業家活力，以及融合了管理、社會以及人的道德良知的企業。堅定的實用主義大行其道。

索尼公司的崛起，可謂日本振興的縮影。1957年，索尼公司生產出口袋大小的袖珍收音機，1960年，索尼推出了世界上第一臺晶體管電視機。到1991年，公司擁有13.5萬在冊員工，成為日本產業界一張令人滿意的門面。盛田在談及索尼的先鋒精神時說，“索尼是先鋒，從沒想過要跟隨。它希望依靠進步來為整個世界效力。它應該始終是對未知的探索者……尊重和鼓勵個人能力是索尼的原則……它總是嘗試讓人發揮出最佳水平。這是索尼的核心力量。”盛田認為，管理是責任的終點也是起點：如果我們面臨衰退，我們不應該裁員，公司應該犧牲利潤。這是管理的風險和責任。員工是無辜的，為什么反倒要他們受罪？

索尼不是獨行客，松下也是如此。松下電器創辦于1917年，早在西方還沒有人想到“顧客服務”這一概念之前，松下就理解了它。他說，別只做能吸引顧客的商品，要賣對他們有好處的商品。售后服務比售前協助更重要，只有通過售后服務，企業才能得到終身客戶。二戰后，松下公司的業務收入實現了420億美元的收入，成為全世界最成功的一個品牌，松下幸之助的個人資產達到30億美元。松下管理的另一根支柱是創業精神和家長作風，倡導企業的道德良知。強調員工對企業的忠誠度。“光是盡職盡責地工作還不夠。無論從事什么樣的工作，你都應該把自己看成是完全對它負責的人。”“廠商的使命，應該是克服貧困，把整個社會從貧困中拯救出來，并為它帶去財富。”