向改革要動力是高質量發展的必經之路。2022年，國企改革“三年行動”勝利收官，碩果累累。下一步，國企改革再深化的重點是提高企業核心競爭力和增強核心功能。其中，對標世界一流企業，以價值創造為牽引，深化國資國企改革，加快實現從數量型規模型向質量型效益效率型轉變，從注重短期績效向注重長期價值轉變，從單一價值視角向整體價值理念轉變是新一輪國企改革的主要方向和重點內容。

根據國務院國資委文件，新一輪國企改革將重點在效率效益、戰略性新興產業布局、科技創新能力支撐等領域發力，特別注重指標的牽引功能。其指標設計的特點是全要素對標，分層分類建立“1+8+N”的指標體系。“1”是指企業的整體效益效率指標，聚焦全員勞動生產率、凈資產收益率、經濟增加值率等指標，有針對性地抓好提質增效穩增長，切實提高資產回報水平；“8”是指八個對標領域，包括戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理和信息化管理八個方面；“N”是至N個具體的對標指標。

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一、定指標

同企業在不同的發展階段，其評價的指標也不盡一樣。比如：同樣是評價利潤，有些企業是營業利潤很低，但營業外收入很高，這時候指標選擇要偏向于“營業利潤”；有些企業是業務結構不合理，毛利潤偏低，這時候需要偏向選擇“銷售毛利”指標；有些企業是營收規模沒有上去，但成本具有一定的剛性，這時候偏重評價“營業收入”等。再比如，投資一個項目，在集團層面采用ROE指標，在區域層面或子公司層面，適合用ROIC指標，在項目層面則適合采用IRR指標。在不同的行業，評價投資收益指標也可能不同，如重資產行業更實用采用EVA評價投資收益等。因此，高質量發展指標的設定，要結合企業自身的發展階段、業務特點、行業特點、管理特點等綜合考慮。

二、選對象

對標企業的選取非常重要，要結合企業實際情況。企業所處行業不同、發展階段不同、規模不同、管理水平不同、存在問題不同，對標學習對象與重點也不盡相同。比如，城投公司可從資產總額、信用評級、資本運營、多元化布局、盈利能力、市場化程度等甄選對象。就某些關鍵領域，也可以向非同類企業對標學習，如萬科最早對標的是索尼。城投類公司可以對標頭部房企，學些開發經驗；體育運營類公司可以對標連鎖酒店，學習收益管理和品質控制能力等。

三、找原因

指標和對象確定后，就是對標找差距。但宏觀上的對標，往往找不到真正的原因，需要系統解構指標，層層挖掘，深入分析，才能發現真相。

比如，房地產ROIC指標，可以近似拆解為利潤率和周轉率兩個指標。可以從這兩個指標再去拆解到具體的業務動作和業務短板，實現財務和業務的穿透。

四、明路徑

找到差距和原因后 ，就要制定具體的行動路徑。一是關鍵任務或者關鍵目標要橫向到邊，縱向到底，將對標目標全面覆蓋到各部門、各二級單位和經營管理工作的每個環節、每個過程。二是要有強力推進的措施，如與績效薪酬掛鉤，對重點、難點問題，組織專班進行攻關，并設置專項獎勵等。三是動態跟進，并及時糾偏或調整，將過程控制、持續改進作為對標工作的管理原則。

五、做復盤

對標不是一蹴而就的，是個長期過程，需要定期進行對標復盤，對執行效果盡可能全面、準確進行評定。一方面便于修正路徑，另一方面是對標提升工作執行效果好壞認定的依據。其中，要重點觀察未能達到預期目標的指標或事項，判斷是對標項目選取上出了問題，還是外部環境變化所致，按需調整對標目標或計劃。

建立高質量發展指標體系，本質上是目標驅動邏輯，需要分層、分類、分階段建立體系化的發展指標。雖然對標的要素較多，但是并不意味著全部覆蓋，可實行“一企一策”，需要結合企業自身的情況，因地制宜，因時制宜，找到適合自己的突破點。