隨著本輪改革的逐步深入、大量國有企業改制、事業單位企業化轉型、園區企業化改革的主旋律下，人員管理機制，特別是中層人員的選拔及任命成為組織核心管理命題之一。在此背景下，崗位競聘逐步成為國有企業及相關組織中層人員管理的重要一環，亦是激發組織生命力、創造力及競爭力的重要依仗。

 

 

一、崗位競聘及其優劣勢

崗位競聘是一種便捷有效的人員選拔方式，是保障推進組織改革的重要舉措，亦是組織進行優勝劣汰的核心要求，是避免“論資排輩”、“關系主義”、“劣幣驅逐良幣”等不良用人習慣的重要手段。但是作為人力資源管理手段之一，崗位競聘是組織內部招募的手段之一，因此，崗位競聘同樣存在著優劣勢，具體如下：

（一）崗位競聘優勢

1、按照能力排序，能夠較為準確篩選出組織內部的優秀人才；

2、通過崗位競聘選拔出的人才一般對于組織有較高的忠誠度，認同組織文化；

3、崗位競聘是一種打破身份的選拔方式，具有強激勵性，能夠刺激公司形成內部良性競爭，打造積極的組織文化；

4、崗位競聘是一種綜合素質的考量，能夠逐步推動組織中層人員勝任力模型的建立。

（二）崗位競聘劣勢

1、崗位競聘是一種內部招募，對于超出組織能力的人員難以通過競聘產生；

2、容易因員工個人原因在成組織的一些矛盾，出現類似“裙帶現象”、“近期繁殖”等問題；

3、崗位競聘流程中間如缺乏透明的流程及第三方監管，則會造成組織內部更大的矛盾。

二、當前國有企業及相關組織崗位競聘難點

國有企業及相關組織更具復雜的管理模式，亦有較多歷史形成的管理問題，因此在進行崗位競聘時，存在如下難點：

（一）生搬硬套，不合實際

很多組織在崗位競聘時，卻很容易忽視自身實際情況，將競聘上崗簡單理解為可復制粘貼的執行方案，忽視組織自身存在的問題及歷史因素，最終導致競聘無法起到應有的作用，僅能成為組織對外宣傳的“新聞”。

這類難點會造成組織競聘成功的中層人員“人浮于事”，缺乏對于部門、業務、管理上的思考，最終無法落實自己作為中層人員的帶頭作用。

（二）惡意競爭，破壞團結

競聘上崗意在打破了傳統組織吃大鍋飯的現狀，所有競聘人員均處于同一起跑線，是需要“火藥味”的存在。但是部分組織容易過度宣傳競聘，給許多員工帶來“競聘”才是晉升和選拔的唯一道路的錯覺，僅重視競聘流程中的各項環節，忽略競聘背后組織所需要的人品、業績、信服力及統籌能力等。更有甚者，采取惡意競爭的方式參與競聘，導致部門內員工之間的合作性下降，人人唯恐，甚至出現了干部不愿意帶下屬，不愿意幫助下屬，逐漸失去個人威信的現象，破壞了組織固有的和諧文化。

（三）信息模糊，認知片面

目前競聘上崗普遍采用筆試、民主投票、演講、答辯等方式，但是在競聘報名時存在信息不對稱的現象，導致部分優秀員工淹沒在人群中，亦存在部分“口才優秀”的員工通過極具煽動性的演講脫穎而出，造成片面評價代替了全方位評價，使得競聘失去原有效果。

（四）缺乏制衡，不夠透明

當前組織在競聘上崗過程中，強調一切公開，盡管這樣可以增加評價人員操縱競聘結果或與候選人進行“非正當交易”的風險，但是，必須看到絕大多數競聘上崗存在著制定、實施、監控集實施主體于一身的問題，與分權制衡原理相違背，這種情況下，評價者容易暗箱操作，即競聘者通過拉攏關系，或者其他不正當競爭 手段達到所謂的內定人員的目的。

（五）形式主義，制度缺乏

部分組織缺乏在競聘工作結束之后相應制度的配套，使得競聘最終流于形式，競聘產生的人員缺乏配套的薪酬激勵及考核制度。使得競聘缺乏其應該具備的激勵效果，最終競聘前后組織換湯不換藥，競聘成功的人員積極性逐步消磨，甚至帶來負面影響覆蓋較不競聘更大。

（六）落聘人員，安置不妥

對于競聘落選人員缺乏后續溝通及進一步的激勵及鞭策，導致人心浮動，嚴重影響了相關員工的自信心與個人職業發展，同時也讓其他在職員工覺得“人走茶涼”的錯覺，最終影響后續工作的開展。

 

三、崗位競聘關鍵成功點

圍繞崗位競聘實際，智域咨詢總結出影響崗位競聘的四大關鍵要素：

（一）注重崗位分析

崗位是崗位競聘的基礎。缺乏對于崗位職責及任職資格的明確要求，是無法篩選出符合企業要求的中層人員。因此，在做崗位競聘前，需重新對組織的架構及各崗位的職責進行梳理，并且在公布信息時，將職位對候選人的要求寫清楚。一般會包括如下幾個方面：學歷、職稱、專業、相關工作經驗時間、特殊資格證書、身體素質、計算機水平、英語水平等。

（二）緊貼競聘目的

大部分崗位競聘在實施過程中容易偏離競聘原有目的，即精簡人員和引入競爭機制，同時健全條線管理機制，激發員工潛能。因此，在競聘過程中，應將更多注意力集中在員工的過往業績表現，其對于任職崗位的規劃、對于崗位發展的建議等，而不是通過 “一刀切”的方法，將有才之人隔離在競聘范圍外。

（三）競聘安置并進

競聘一般伴隨著組織崗位層級的大變動，針對未競聘上崗人員，組織需要對其進行合理的安排。實踐中發現，存在一定比例的落選人員在競聘落選后不愿留在原競聘部門，而這部分人員情緒的調動及新部門的匹配適應情況直接關系到競聘是否能夠成功。因此，大部分組織在開展競聘同時會針對落選人員進行談話、安撫、二次競聘、雙選崗位等措施，激發落選人員的積極性。

（四）選拔公平公正

當前國有企業及相關組織在崗位競聘時常常因未有明確的競崗程序，導致被詬病“暗箱操作”“非公開透明”等，進而導致人心浮動，落選人員不服上崗人員。因此，在進行競聘評審時，一方面應減少領導層在評委當中的評價權重；另一方面，應適時引入民主評議、第三方機構等，強化第三方監督機構的職責，將競聘全過程擺上臺面。

 

 

四、智域咨詢“3+N”競聘模式——以某高新區為例

針對上述問題級重點，智域咨詢通過項目實踐，總結出競聘3階段及26流程的競聘模式，在盡可能解決上述難點同時有效推動競聘的有序進行。下面將以某高新區為例進行案例介紹：

【背景介紹】某高新區為推動去行政化運作，實現企業化管理，對自身運營機制做了全方位的改革，并建立“能者上，庸者下”的機制。在此背景下，高新區開展中層崗位的競聘及基層崗位的雙選。

【實施過程】整體過程分為兩部分，第一部分為中層崗位競聘，對象為部門副職及二級部門負責人，整體時間為4天；第二部門為科室內員工的雙向選擇，整體時間為4天。

【實施效果】

（1）完成全部部門副職及大部分二級部門負責人崗位的任命；

（2）完成下屬員工的崗位定位，同時將能力差、工作積極性不高的員工篩選出來。

【項目評價】

（1）實現了全過程的公平公正，所有評分均有理可依；

（2）部分員工崗位在本次競聘中脫穎而出，實現了以能力定崗位的初衷；

（3）通過本次競聘，將員工按照能力、業績、態度、忠誠度等分為了不同的崗位級別，一方面完成了崗位“能升能降”模式的設計，另一方面為下一步末位套改奠定了基礎。

【項目核心亮點】

本次崗位競聘及雙選將整合流程分為了三階段，從動員開始，實現全方位的公開透明，并且將所有的要求、表現擺在臺面上，具體有如下亮點：

（1）3階段+N流程

本次競聘嚴格分為三階段，即為前期籌備階段、中期執行及后期落地三階段，并按照每階段需要完成的事項，分為二十多個環節，具體如下表所示：

 

通過“3階段+26流程”，確保高新區競聘全過的程透明公開，亦保證全過程均有第三方的監督。

（2）將中層崗位及基層崗位競聘分開設計，一方面保障評價公正，另一方面整體周期的有效把控，在不影響工作正常開展情況下完成本輪競聘。

（3）降低高新區領導的評價權重，保證外部機構能夠占到約一半的評價權利，避免競聘常見的“暗箱操作”等問題。

（4）演講內容、提問問題及評價標準高度統一，使得評委評價角度清晰，評分邏輯有理可依。

（5）按照崗位等級分批競聘，確保未成功競聘的員工可以競聘下一級別崗位，確保人員都能找到合適的崗位。

（6）按照高新區實際職責設計崗位編制，對于未競聘成功的員工采取個性化設計，并給予一定的上升空間。

（7）競聘成功的人員設計半年的試用期，實現人員的能上能下。